Gunnar Öhlund, VD, och Marit Bø Bornstein, CIO: ”För att öka produktiviteten förändrade vi ledningsgruppens arbetssätt”

gunnarmarit logga kopia 2 1 1024x708 - Gunnar Öhlund, VD, och Marit Bø Bornstein, CIO: ”För att öka produktiviteten förändrade vi ledningsgruppens arbetssätt”

Vad spelar ledningsgruppens samverkan för roll? Och varför kan man behöva utveckla och förändra en ledningsgrupp? Gunnar Ölundh, vd och Marit Bø Bornstein, CIO, på Collectum berättar här om hur behovet av tvärfunktionellt samarbete i organisationen ställde nya krav på ledningsgruppen. 

Vi som ledningsgrupp var tidigare mer som ett rapporterings- och informationsforum, med ”stuprörstänk” där var och en tog ansvar för sin del. Sättet vi arbetade på då underlättade inte tvärfunktionellt samarbete och gjorde oss inte till några föredömen, säger Gunnar och Marit.

Behovet av förändring

När Gunnar började på Collectum hösten 2014 arbetade organisationen mer uppdelat i olika verksamhetsområden där föreställningen var att vd:n ansvarade för affärsplanen och enhetscheferna ansvarade för var sin verksamhetsplan som i sin tur beslutades av vd:n. Avsaknaden av tvärfunktionellt samarbete, ansvarstagande för företagsövergripande frågor samt samordning mellan enhetscheferna var stundtals påtaglig. Ett omfattande IT-utvecklingsprogram hade startats med syftet att effektivisera verksamheten genom att avveckla en av två IT-plattformar. 

– Precis som vid många stora projekt åts organisationen upp av det här stora programmet. IT utökade sin bemanning med konsulter och i princip all tillgänglig tid inom IT investerades i programmet. Andra delar av organisationen blev frustrerade eftersom de inte fick något gehör hos IT för sin önskade utveckling. Planering tog mycket tid och upplevelsen var att vi inte nyttjade våra resurser fullt ut samt att flera saker egentligen kunde göras parallellt med programmet, berättar Gunnar.

Ganska snart efter Gunnar började Rebecka Johansson som HR-chef. För att möta frustrationen initierade de ett värdegrundsarbete, ett kulturval, som hela personalen deltog i. De tidigare värdeorden engagemang och ansvar, kompletterades med ordet samarbete, vilket också förtydligas i beteenden.

Sanningar utmanas i ledningsgruppen

Kulturvalet blev en ögonöppnare och i företagsledningen uppstod en diskussion om styrning och arbetssätt inom IT. Det blev en diskussion kring olika styrprinciper, ”vattenfall” mot ”agilt” och hur de kan användas för att dels producera mer dels bidra till ett ökat engagemang och samarbete i organisationen. 

– Det fanns olika åsikter i gruppen om vad som var ”rätt” modell. Till sist beslutade vi att göra ett pilotprojekt, där vi testade ett agilt arbetssätt och styrning. Vi såg då att det underlättade samarbetet tvärfunktionellt, och projektet fick oss att inse att vi behövde ta nya grepp. Vi behövde både prioritera och arbeta annorlunda framöver, säger Gunnar.

Ny IT-chef med modiga beslut

Marit Bø Bornstein började som CIO på Collectum i december 2017. Hon kom till en organisation som var i behov av att förnya arbetssättet, ändra styrningen och skapa mer samarbete. 

– Jag fick ett varmt välkomnande i företagsledningen när jag började, men upplevde också att ansvaret för förbättrat samarbete mellan IT och andra delar av Collectum låg på mina axlar. Jag utmanade rätt omgående gruppen och bad om hjälp. Som tur var stöttade Gunnar och visade tillit till både mig och hela ledningsgruppen. Tillsammans i gruppen tog vi det modiga beslutet att stänga det resurskrävande IT-programmet. Det gjorde vi bara tre veckor efter att jag börjat, berättar Marit.

Beslutet ställde krav på större enighet i företagsledningen, då alla behövde stå bakom det. Beslutet blev också startpunkten på något nytt. Det som programmet omfattade slutfördes, men med en ny styrning, organisation och arbetssätt.

– Det var befriande, vi kunde släppa en del av de strukturer som vi satt fast i och skapa något nytt. Det var ett obekvämt beslut att stänga programmet, alla höll inte med i organisationen. Men vi fick gehör hos många medarbetare, det gav mig och oss kraft att fortsätta driva förändringen vidare, fortsätter Marit. 

Förändring kräver förändring

Förändringarna av IT:s arbetssätt och styrning skapade svallvågor i organisationen – ökade behov och önskan om samarbete. Även i företagsledningen uppstod nya behov berättar Gunnar:

– Jag förstod att vi var tvungna att arbeta på ett annat sätt även i företagsledningen. Lösa problem ihop, hjälpa varandra och ta ansvar för beslut ihop. Vi behövde göra det här ihop som ett team och vi behövde styra genom mål, riktlinjer och ramar snarare än att besluta om detaljer, fördela uppgifter och förmedla färdiga planer. Jag insåg också att jag själv kunde vara en del av problemet, eftersom jag är en del av gruppen. Därför valde jag att ta extern hjälp.

Gruppen startade ett teamutvecklingsprogram med Take A Change och jobbade i coachledda learning labs med att skapa en gemensam målbild, tillit, problemlösningsförmåga, beslutsfattande och ansvarstagande. 

Samarbete kräver mod

Idag befinner sig Collectum och företagsledningen i en annan verklighet. Gunnar och Marit beskriver att företagsledningen är ett team som tar ansvar för helheten, och som har blivit modigare. 

– Genom att vi vågat släppa taget om detaljerna kan vi fokusera på helheten, och eftersom vi börjat samarbeta mycket mer har vi en annan tillit idag där vi kan ventilera vilket problem som helst i gruppen. Det är ingen prestige och vi skäms inte över att komma med ”problem” till gruppen, utan ser värdet i varandras styrkor för att skapa lösningar ihop, säger Marit.

Gunnar avslutar:

– Vi har kommit varandra nära i grupputvecklingen och jag är stolt över öppenheten vi vågar visa varandra, både kring privatliv och jobb. Vi pratar i ett ”jag”-budskap och även om vi inte tycker lika alltid så klarar vi att skilja på sak och person och fatta det beslut som blir bäst för Collectum. 

Copyright - Take a Change